LEAN, une philosophie de croissance

LEAN, a philosophy driving growth

 

CAREL a adopté la philosophie Lean, un concept basé sur l'amélioration continue dans le but d'augmenter la valeur pour les clients et de réduire les déchets. CAREL interprète le lean non pas comme un projet, avec une date de début et de fin, mais plutôt comme une philosophie qui imprègne toutes ses activités. Il ne se concentre donc pas uniquement sur les outils ou les projets individuels. C'est une méthode qui implique les gens, ce qui en fait le centre des activités d'amélioration. Il s'agit d'un modus operandi conçu pour répondre au besoin d'améliorer constamment des actions même simples et de perfectionner notre travail par petites étapes, jour après jour (Kaizen).

Notre approche du lean a commencé en 2007, et depuis lors, le modèle a été étendu à tous nos sites de production. Il s'agit d'un processus évolutif qui s'étend également à d'autres contextes au sein de l'entreprise, et est en effet une approche qui peut être adaptée à tous les domaines de l'entreprise. Pour CAREL, un facteur de réussite essentiel est l'innovation produit : 20% des employés de CAREL sont des travailleurs du savoir impliqués dans le processus de développement de nouveaux produits (R&D). Pour cette raison, la transformation lean a commencé au niveau des bureaux, dans le but d'améliorer les performances dans le développement de nouveaux produits.

Plutôt que d'imposer aux salariés un modèle d'efficacité imaginé par des experts, CAREL a choisi d'accompagner ses collaborateurs tout au long de leur développement. Commencer par le bas et stimuler les employés à se développer dans le processus. Le résultat mesurable est la proactivité, la tendance au changement qui se déclenche parmi les gens. "Le vrai résultat", a déclaré Alfredo Ingenito, Operations Quality & Process Improvement, "n'est pas la proposition de nouvelles idées. C'est la tendance au changement. La capacité de penser de manière critique et d'envisager continuellement de nouvelles solutions. Si les gens ont les bons outils, compétences et suffisamment de temps, ils peuvent générer indépendamment des idées à succès".

Une implication ascendante
C'est pourquoi, par exemple, les lignes de production sont arrêtées deux heures par semaine sur l'ensemble des sites de production du groupe, pour permettre à tous les opérateurs de mener nos activités d'amélioration continue; en impliquant les personnes qui travaillent quotidiennement sur les lignes de production, nous pouvons maximiser l'efficience et l'efficacité des activités d'amélioration, tout en augmentant le sentiment de participation et d'appartenance.

Le même concept est appliqué dans le domaine du développement de nouveaux produits (R&D). Chaque employé dispose de quatre heures par semaine pour améliorer sa façon de travailler, délivrer, tester et partager les normes, les connaissances et les meilleures pratiques.

C'est un processus beaucoup plus lent que d'imposer simplement un modèle d'en haut. Elle présente pourtant l'avantage majeur de rendre les personnes autonomes et conscientes, et surtout de garantir la pérennité des activités adoptées dans le temps. De plus, l'amélioration qui en résulte est exclusive et ne peut être modifiée par des tiers. Elle appartient à CAREL et aux personnes qui l'ont conçue.

 
Bottom-up involvement
 

Les résultats de Lean
Cette philosophie a donné des résultats surprenants. On estime que pour chaque heure consacrée à l'amélioration continue de la production, trois sont économisées en temps de cycle. De plus, les défauts de production ont diminué de 59%, le chiffre d'affaires par mètre carré a augmenté de 47%, les niveaux de service ont augmenté de 9% et le nombre de défauts a diminué de moitié.

Le temps de développement des projets de R&D a été réduit de 20%, le niveau de qualité des résultats a augmenté, tout comme le niveau d'implication et de motivation du personnel. Ces résultats ont été atteints en appliquant une nouvelle organisation matricielle (organisation à deux patrons) et des équipes compactes et multifonctionnelles qui travaillent sur un projet à la fois (concept de flux monobloc).

Ce sont les raisons pour lesquelles CAREL est considéré comme un point de référence par les universitaires en matière de philosophie Lean. Les universités, les écoles de commerce et les masters utilisent tous CAREL en référence pour former leurs étudiants (CAREL est citté dans des publications scientifiques, dans des livres et plusieurs thèses). Nous accueillons également des visites et recevons de nombreuses demandes d'informations complémentaires pour des dissertations de recherche individuelles ou pour partager des expériences avec d'autres entreprises.

kaizen, continuous improvement

 

What is the lean model?

Le terme lean a été appliqué pour la première fois dans les années 80 par des universitaires américains aux méthodes de production qu'ils avaient observées dans les usines Toyota au Japon.

Les objectifs de la transformation Lean sont les suivants:

  • avoir des processus plus rationnels et ordonnés qui soutiennent la croissance, en travaillant mieux et pas plus.
  • acquérir un avantage concurrentiel en atteignant les meilleures performances en termes de résultats d'exploitation.

Ces résultats sont obtenus en appliquant continuellement, dans tous les contextes, les cinq principes fondamentaux d'une organisation lean, qui sont:

  1. Identifier les clients et spécifier la valeur;
  2. Éliminer les déchets (muda);
  3. Créer un flux, adopter des cycles courts (une chose à la fois, du début à la fin);
  4. Répondre à l'intérêt du client;
  5. Améliorer continuellement en poursuivant la perfection (kaizen).